三
客户方面
到了这个层面不仅仅涉及到谈判中辨别阶段和使用阶段，还有利益，情理，及人性三个理论层面。主要涉及到价格，品质，付款条件，交期，等几个方面的问题。重点谈价格和品质。
1价格
影响价格谈判风格有三个重要的因素：
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第一是经济发展程度和受教育程度
经济发达地区的客户相对不会在价格上计较太多，教育水平高的客户也不会在价格上计较太多，所谓计较就是不会谈好的事情再出尔反尔，也不会今天刚谈完，明天又要再来谈一次，像欧美方面的客户不会在价格上花太多的时间，就算是谈价格基本上也比较干脆；
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第二个因素则是民族特性和习惯爱好
像在价格上谈的比较多的国家和地区以印度和中东地区为首的客户多，还有土耳其和非洲部分国家的客户。尤其是以印度为代表的客户，谈判有非常鲜明的民族性格特点。
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第三个因素是市场定位和利润率
一般定位中高端和利润高的客户也不会太计较，不会花太多时间跟你磨一点点的价格，而更在意品质的稳定性和配合的到位性。也就是附加值更多。反之，如果是低端市场利润又低，你自然会天天陷入为了几分几厘而进行的长期拉锯战似的价格谈判的泥潭里。
在前面说过了定位明确的情况下，你的客户群是确定的，报价相对都比较合理的范围内，一般我有两种办法，一是阶梯报价，不同量，不同价；一个是根据价格定产品品质，什么样的价格，就卖什么样的产品。第三种情况是在前面两个办法没有效果，要么折中妥协，要么就放弃。
价格谈判还有另外两个维度的方法：
一是产品差异化或独特性，品牌或口碑优势，或者说在专业和服务上的差异化拉开差距。也就是在满足客户需求上下功夫。这个会在下面的品质里讲。
还有一个是信息的对称性，即信息调查是否全面，客户背景是否清楚，还有市场情况是否了解；当客户谈价格的时候，或说用钳子策略杀价格的时候你就知道他的水分有多少，是虚招还是实招。
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举一个例子：
有一个新客户下了几个订单后，跟我讲价格。先用增加数量诱惑我，让我报更低的价格，或者直接威胁我说价格太高了，他会把单子下给别人，我们见过面，我了解他的性格，虽然我知道他用的是钳子策略，暂时是虚招，但也是有可能变成实招的。
于是我开始分析和调查。一方面询问客户产品在当地的销售情况以及当地的竞争对手是谁，另外再问他的目标价格，还有为什么要求我们降价，有没有合适的候选供应商以及他们的报价等等。
拿到这些信息后，我分析我们的产品他在市场上销售的很好，再次找我降价有两个原因，一是为了争取更多的利润，二是更好的销售而已；这个时候去找新的供应商风险太大，时间太长，不划算，这不符合情理，也不符合他利益；这些时候不适当的降价也不合适，极有可能把客户逼走，真的去寻找其他的供应商，毕竟不是只有我们一家在生产，所以还是先跟领导内部沟通一下客户的情况,同意适当调整价格，但是有附加条件，像增加数量，更好的付款条件等等。这个客户的问题暂时算是解决了。
拿到这些信息后，我分析我们的产品他在市场上销售的很好，再次找我降价有两个原因，一是为了争取更多的利润，二是更好的销售而已；这个时候去找新的供应商风险太大，时间太长，不划算，这不符合情理，也不符合他利益；这些时候不适当的降价也不合适，极有可能把客户逼走，真的去寻找其他的供应商，毕竟不是只有我们一家在生产，所以还是先跟领导内部沟通一下客户的情况,同意适当调整价格，但是有附加条件，像增加数量，更好的付款条件等等。这个客户的问题暂时算是解决了。
人性是贪婪的，如果没有条件的限制，他会无止境的要求你降价的。因此就算降价也是有一个原则的，一定要用其他要求作为交换条件的，要么增加数量，要么是付款条件，要么就是短期内下单等等。让客户形成一个习惯，任何的要求，都是需要相应的条件去做交换的。这种情况下，最后还谈不成的，要么做好放弃的心理看谁能坚持下去，要么就妥协答应客户。
一般情况下，对经常砍价格，为了一点点价格磨上几天时间的客户，多半是小型的客户为主，我自己是没有耐心去谈的，因为就算这样的客户谈下来，后面的会有更多让你去操心和费神的事情，因为时间和精力是最大的成本。省出来的时间和精力我才能在品质上做更多的工作。
同样的道理，做生意有远比降一点点价格更重要的事情，把大量的时间和精力放在磨一点价格上面，怎么会有时间和精力把市场做好？更重要的是，作为业务来讲，在产品价格方面的谈判也没有多少空间和余地，因此我们需要在价格之外多做一些功夫——品质。
2品质
我对品质的定义有两个方面：
一个是不仅是产品本身的质量，还有产品的差异化，产品本身的质量是和公司定位相关的，本身就已经是对客户和市场第一轮的筛选和淘汰了。没有任何一款产品能满足所有市场的需求，因此我们要做的是减法，有些客户和市场注定就是要被放弃的。只有焦聚一些符合公司定位的客户和市场，你的精力和资源才能最大程度的发挥作用，你才有更多的差异化和竞争力。因为定位清楚，在谈判一开始，我就知道我是跟什么样的人，什么的客户谈的，就算有一些小插曲，也不影响整体的谈判进程。
二个是针对客户的需求对现有产品进行调整，更多的是一种配合的问题。现在是存量市场，在我们开发新客户的时候，一些老牌的客户都已经被瓜分完毕，就算挖过来，也是要付出比较大的代价，在我前面文章“谁才是你的客户”里，销售渠道下沉，是现在开发客户中最大的蓝海，谁能满足他们的需求，谁就能抓住他们。
但是这样的客户会有两个问题，一个是数量少，一个是要求多。
数量可以慢慢培养起来，如果方法得当，客户增长也是可以很快的，三年不短，五年也不长。三到五年培养出几个大客户，而且这样的大客户忠诚度也很高，其他人也很难挖走的。问题关键来了，如何培养成大客户呢？
很简单---既然要求多，那就想办法满足要求。
为什么会要求多，因为他是在第一线的，他最了解消费者的需求，他在市场上一样有竞争对手，大家都在销售一样的产品，谁的产品更能满足消费者的需求，谁的产品销量就更好，理都明白，但是做的人少，为什么？也很简单，一是麻烦，成本相对高，在没有可见的回报前，很少人有投入，二是思维惰性，做习惯的操作方式，思维是很难改变的，三是相对竞争少，在相对熟悉的领域已经没有多少人有能力在常规方法下跟他竞争，形成了相对垄断的市场空间。
人的欲望是无止境的，因此人的需求是会不断被拔高的，自然也就需要更人性化的产品去满足它。打破平衡的就是要让客户和消费享受到更高层次的需求满足，这也符合马斯洛的五大需求层次理论。也正因为如此，别人没有去做，你去做了，你让客户和市场享受到了更高级别的需求满足，你就抢占了市场先机。
举两个简单的例子：
有个朋友问题我，他有一个客户需要500台产品，但是公司的起定量是1000台，公司一定让客户买1000台才行，客户也坚决只要500台。问题就僵在这里，问我怎么处理。我问，你知道客户什么只要500台吗？
他说客户市场上只需要这么多的数量，而且只是冬季销售，如果订了1000台，也就意味着有500台的数量客户要放一年的库存，资金压力比较大，而且这样做的风险也比较大。我说这是很合理，也很正常的要求啊，我接着问，那为什么公司不同意呢？有没有跟工厂沟通看看价格上调整一些，或者技术上有没有办法解决这个问题？
他接着说，他们是贸易公司，他没有跟工厂接触的权利，而公司的采购不仅没有跟工厂沟通，还对他说让他想办法说服客户接受1000台的数量，不仅如此还到领导那里说他跟客户的谈判能力不行，说服不了客户。这怎么变成了谈判能力的问题了？做业务不仅没有工厂的技术支持，采购还不配合，另外还被公司当贼一样防着，怎么谈客户啊？
这种情况下，也不是没有办法，如果是我会自己直接找工厂，你又不是机器，只听指令做事的，公司不让你接触工厂，你就这么听话？现在互联网这么发达，还怕找不到配合的工厂？找到配合的工厂，满足客户需求，把订单接下来，然后再将采购一军，看他还有没有机会质疑你的谈判能力。人性中的恶，有的时候必须也要用人性中的恶去回应。这样才能让你自己人性中的善发挥作用，解决了客户的需求，还能给工厂，公司，还有你自己创造财富。
另外一个例子是我把客户从破产的边缘拯救过来，并培养成我一个大客户的案子。
这个客户之所以差点会破产，是因为前面一个供应商对产品本身的问题不去改进，不能适应这个客户的市场，以至于产品买过来之后，因为投诉太多，不仅卖不动还有退货，找供应商去解决，只有一句话，怎么可能有这样的问题？其他市场都没有问题，就你们有问题，这说明是你们操作有问题。每次都是如此，客户的问题一直得不到解决，终于到了一个临界点爆发了，客户的业务员也都离职了，资金也周转不开了，他的客户退货的退货，赔偿的赔偿，已经准备破产关门了。
我找到客户时，并不了解这些情况，只是做我应该做的工作，有问必答，有要求必定是想办法解决。在沟通和配合上基本没有什么问题，客户在此期间多次称赞我的专业态度，我还不理解，后来才知道，有了伤害的对比，才知道专业负责的可贵。
客户于是决定试单，产品销售到市场后，市场反馈有好有坏，问题还是挺多的，唯一让客户觉得还能继续再做下去的是我们专业和负责的态度，我们的问题想办法解决，该承担的责任，我们承担。在这个时候我们并不知道客户的量有多少，客户的量实际上也是从零开始，因此，我们负责的态度不会因为客户大小不同而有所不同，这是自始自终的态度和坚持。
另外客户也提出当地市场的一些特殊要求，这要求只是这个市场才有，其他市场是没有这样的要求的，也就是说可改可不改的，开始内部沟通，也是我跟领导谈判的过程，既然决定开发新的市场，新的客户，就要根据客户需求来调整产品，达成这个共识后，后面的事情就很好办了。
但是这个过程是漫长的，代价也是很高的，几乎从一开始合作就开始改，改到现在还是在不断的修改和提升，模具改的我都不记得有多次了，涉及的人员，精力，时间太多了。如果一开始知道难度这么大，成本这么高，时间这么久，不用问领导，我自己都先放弃了。因为一开始就只是为了把事情做好，解决客户提出的问题，满足客户需求，没有考虑其他，在不断的改进过程，客户和我也在这过程中都发展壮大，我们相互成就了彼此。
有一个飞轮理论，讲的是车轮只是在启动的一瞬间用比较大的力量，阻力也最大，但是一旦启动之后，所需要的力量和面对的阻力都会大大的减少和降低。因此，再难的问题，你开始动手去做了，问题只会一点点的被解决掉。你所面临的局面才能慢慢的转好。这才是我说的谈判纵深的问题，才是核心竞争力的地方。当你做的足够多的时候，你讲的一句顶的上别人十句，甚至是一百句。所以谈判不是说出来的，而在做出来的。
因此谈判不是说话的技巧水平有多高，而是把事情考虑周全，事情做到位，把话说到点子上。谈判的最高境界就是做出来的势，局势已经在那里了，谈只是最后一步的事情。
谈判是什么？谈判是双方对同一事物或事情，为各自目的进行的相互试探和最终相互妥协而达到一致方案的过程。 “谈”里有虚有实，有真有假，有进有退；更是虚中有实，实里含虚；真亦是假，假亦能变真；似退为进，以进为退；真真假假，虚虚实实，进进退退；正如兵法中奇正之变，无可胜穷也。
决定谈判成败依靠的已经不再是技巧，而是内容，是实力，是综合因素的暗自较量和比拼。就算再优秀的主持人，也不一定是个谈判高手。谈是为了判，谈之有物，判而有据，才叫谈判。
谈之有物，判而有据，断而有果，才是我们要追求的目标。在谈判时考虑对双方有没有共同利益，事情合不合情理，平衡人性中的善与恶，以谈判理论层面中的这三个要素去应对不同的人群，就算没有学过心理学，也总能让你做出最正确的选择和行动来。
接下来的一篇，我们将进入客户开发六字诀“断”。在断里，我会把谈中讲到的理论层面的三个核心要素继续展开来讲。会比“谈”更精彩。欲知后事如何，且听下回分解。
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